Stolpersteine im Transformationsprozess

Transformationen sind für Unternehmen unerlässlich, um sich an neue Umweltanforderungen anzupassen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch warum scheitern so viele dieser Prozesse? In diesem Beitrag beleuchten wir die Herausforderungen und Stolpersteine im Transformationsprozess und geben Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung.

 

Transformers? – Oder wovon reden wir hier?

Unter einer Transformation wird der intendierte Prozess einer wesentlichen Veränderung vom aktuellen Zustand (IST) hin zu einem gewünschten Zielzustand (SOLL) verstanden, um sich auf veränderte System- oder Umweltanforderungen einzustellen. Solche Anpassungsleistungen können autonom (initiativ) oder heteronom (reagierend) ausgelöst werden. Ziel einer Transformation ist es, die Überlebensfähigkeit in der Zukunft zu sichern. Auch Unternehmen unterliegen Veränderungen von Märkten, Technologien oder Ressourcen, die sie vor Herausforderungen stellen und zur Anpassung zwingen, um ihre Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft zu sichern. Nicht immer werden diese nach außen sichtbar.

 

Sichtbare und „unsichtbare“ Transformationen

Während Veränderungen in Geschäftsmodellen und Strukturen auch für das Umfeld erlebbar werden, geschehen Prozessoptimierungen oft nur „unter der Oberfläche“ und bleiben Außenstehenden zumeist verborgen. Ein Beispiel für eine herausragende, jedoch kaum sichtbare Anpassungsleistung findet sich in der Natur. Krokodile existieren seit etwa 200 Millionen Jahren. Dank ihrer robusten Körperstruktur, vielseitigen Ernährungsgewohnheiten, effizienten Energieverwendung und ihrer Fähigkeit, sich an verschiedene Umweltbedingungen anzupassen waren sie in der Lage, mehrere Massenaussterben zu überstehen, einschließlich des Ereignisses, das die Dinosaurier auslöschte. Ihre langen Überlebenszeiten und ihre Fähigkeit, in unterschiedlichen Lebensräumen zu leben, tragen bis heute zu ihrem Erfolg der Spezies bei. Dabei haben sie ihre Erscheinung seither nur wenig verändert.

 

Quelle: DALL-E

Ob unsichtbar oder verborgen – in Organisationen stellen Transformationen strategische Anpassungsprozesse dar, deren Auslöser von der Unternehmensführung wahrgenommen und Lösungsansätze in Entscheidungsprozesse der strategischen Planung überführt werden. Gibt es Gewissheit über das Ausmaß der Veränderungen, können notwendige Maßnahmen festgelegt und umgesetzt werden. Doch auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung lauern jede Menge Stolpersteine.

Stolpersteine für das Strategische Management

1. Im Rahmen der Organisations- und Umweltanalyse stellt die vorherrschende Ungewissheit über das Ausmaß notwendiger Anpassungsleistung eine erste Herausforderung für das strategische Management dar. Werden Lösungsansätze hierbei „zu klein“ gedacht, verfehlen diese ihre Wirkung und der erfolgreichen Umsetzung folgt die Ernüchterung: Die Konkurrenz zieht vorbei. Daher gilt es zu Beginn, möglichst viel Wissen zusammenzutragen, um zu einer fundierten Entscheidungsgrundlage zu gelangen und anhand der eigenen Rahmenbedingungen Lösungsansätze adaptieren zu können.
2. Lösen neue Märkte, Kanäle oder Bezugsgruppen, neue Personal- oder Standortressourcen wie auch neues Wissen oder neue Technologien den Veränderungsprozess aus, gilt es, diese in bestehende Modelle, Strukturen oder Prozesse zu integrieren. So obliegt die Implementierung in der Regel nicht allein den Führungskräften, sondern oftmals auch beteiligten Mitarbeitern. Hierbei werden weitere Akteure in den Veränderungsprozess einbezogen. Führungskräfte sind somit schon bei der Einführung von Veränderungen gefordert, Kommunikationsprozesse und Strukturen einzurichten, um relevante Akteure und Bezugsgruppen frühzeitig und systematisch einzubeziehen und deren Akzeptanz und Beteiligung zu sichern.
3. Sind entsprechende Kommunikationsstrukturen und -prozesse vorhanden, können mangelnde Akzeptanz und Widerstände der Akteure eine weitere Hürde im Veränderungsprozess darstellen. Nicht selten dominieren hierbei Angst und Unsicherheit: „Kann ich das? Will ich das? Was bedeutet die Veränderung für mich?“- All dies sind Fragen, die sich Betroffene zu diesem Zeitpunkt stellen. Um die Unsicherheit zu reduzieren, hilft es, die Beteiligten auf einem sicheren Experimentierfeld vorsichtig an das „neue Unbekannte“ heranzuführen. Wichtig hierbei: Nicht nur der Nutzen für das Unternehmen ist entscheidend, um Beteiligte zur Veränderung zu motivieren. Die persönliche Betroffenheit erfordert eine Kommunikation, die auch das Ausmaß der eigenen Veränderung und den individuellen Nutzen thematisiert.
4. Sind die betroffenen Akteure motiviert, sich am Planungsprozess zu beteiligen, führen Detailfragen nicht selten zu Verzögerungen. Kleine experimentelle Schritte helfen an dieser Stelle, um komplexe Anpassungsprozesse nicht zum „Kaugummiprojekt“ auszudehnen, bis sie nicht mehr überschaubar sind. Werden Maßnahmen wohl „portioniert“, d.h. Aufgabenpakete in einem überschaubaren Rahmen geplant, die nächsten Schritte abgestimmt und Risiken abgewogen und händelbar, eröffnen sich für die Beteiligten sichere Spielräume, in denen engagiertes, eigenständiges und flexibles Handeln möglich ist.
5. Mit dem Beginn der Umsetzung folgt oft die nächste Ernüchterung: Die Beteiligten erkennen, wie viel zusätzliche Arbeit das Projekt neben dem Tagesgeschäft einfordert. Wurde die zeitliche Belastung durch das neue Projekt im Rahmen der Planung nur unzureichend berücksichtigt, organisatorische Hürden ignoriert oder Effizienzeinbußen noch schöngerechnet, sinkt die Motivation der am Umsetzungsprozess Beteiligten. Die Führungskräfte stehen vor der nächsten Herausforderung. Und so heißt es: Abgeschlossene Arbeitspakete und Meilensteine feiern, um die Motivation zur Veränderung und das Projekt am Laufen zu halten.
6. Wird der Aufwand dennoch für die Beteiligten zu hoch, gerät das Projekt zu lange ins Stocken oder führen die Hürden zu einem spürbaren Rückgang der Wertschöpfung, bleibt die angestrebte Veränderung nicht selten in dieser Phase stecken. Hier gilt: „Was lange währt, wird endlich gut“. Das heißt für die Führungsmannschaft: Tempo raus und fokussiert kleine Brötchen backen, um Routineprozesse zur Wertschöpfung aufrechtzuerhalten und die Stabilität der Organisation nicht zu gefährden.

Lösen die Führungskräfte diese Herausforderungen, entwickelt sich mit jedem Schritt der Transformation ein modernisiertes Unternehmen mit digitalisierten Abläufen und einem motivierten, effizient arbeitenden Team.

 

Quelle: DALL-E

Erfolgsfaktoren im Change Prozess

Erfolgreiche Managementprozesse basieren auf Kommunikation. Sie dient nicht nur der Beobachtung und Orientierung, sondern ebenso zur Verständigung und organisationalen Steuerung. Eine bewusste Steuerung der Veränderungskommunikation wird zum wichtigsten Erfolgsfaktor im Change-Prozess.

• Die angestrebte Veränderung muss zunächst für alle Beteiligten transparent, überschaubar und realistisch und schnell umsetzbar sein. Aufgabenpakete sind für die Betroffenen „snackable“ gestaltet. Eine Portionierung in kleine, machbare Schritte hilft, die Effizienz zu wahren und die Motivation aufrechtzuerhalten.
• Der Kommunikationsprozess muss von Beginn an proaktiv und verständlich gestaltet werden, um Verzögerungen und Missverständnisse zu vermeiden.
• Top-down- und Bottom-up-Kommunikation sollten iterativ gestaltet werden. Abstimmungsschleifen in jeder Phase nach innen wie auch im Netzwerk helfen, unvorhergesehene Ereignisse, Umsetzungshürden und potenzielle Missverständnisse frühzeitig aufzudecken und auszuräumen.
• Treten dennoch Planungsfehler, Hürden und Barrieren im Umsetzungsprozess oder Wirkungsverfehlungen auf, werden diese für alle Beteiligten transparent gemacht, um Lernschleifen zu nutzen und zukünftigen Problemen entgegenzuwirken.

Fazit

Transformationen tragen wesentlich zur Sicherung von Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit bei. Sie stellen jedoch komplexe Anpassungsprozesse dar, die gut geplant und bewusst gesteuert werden müssen. Ohne klare Führung wird die Anpassung getrieben, statt gelenkt. Ungewollte Emergenzen sind die Folge solch ungesteuerter Prozesse. Durch eine klare Kommunikation, realistische Planung und iterative Abstimmungsschleifen können Unternehmen die Erfolgsquote ihrer Transformationsprozesse deutlich erhöhen und sich erfolgreich an neue Umweltanforderungen anpassen und wettbewerbsfähig bleiben.

 

Ansprechpartner:

Dr. Ninette Florschütz
Modellfabrik Vernetzung
Telefon: 03677/69-5075
E-Mail: florschuetz@kompetenzzentrum-ilmenau.de