Zwischen Neugier und Unsicherheit – wie der Mittelstand Veränderungsprozesse besser meistern kann

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Der Mensch ist ein Gewohnheitstier – so wundert es wenig, dass unternehmensinterne Initiativen für technische, strukturelle oder prozessuale Veränderungen nicht zwangsläufig auf Begeisterung in der Belegschaft treffen. Damit nicht genug: Digitale Geschäftsmodelle, vernetzte Kommunikationswege und cloudbasierte Anwendungen stellen bekannte Routinen auf den Kopf. Sie rufen Unsicherheit und Abwehr hervor. Doch nicht nur die Führungsetage – auch die Mitarbeiter stehen vor der Herausforderung solcher Veränderungsprozesse.

Nicht selten fühlen sie sich „abgehängt“, nicht mehr gebraucht bzw. eingebunden und ziehen sich in den Dienst nach Vorschrift zurück. Der Produktivitätsverlust kommt schleichend daher, oftmals unbemerkt von Team und Vorgesetzten. Denn wer gibt schon gern zu, dass er sich mit der neuen Software nicht wohlfühlt?

Technische Neuerungen nutzen nur etwas, wenn sie auch genutzt werden

Es sind überwiegend irrationale Faktoren, die bestimmen, inwiefern neue Prozesse und Strukturen erfolgreich eingeführt werden. Wie also motiviere ich meine Mitarbeiter, sich mit der neuen „Höllenmaschine“ anzufreunden, die komplexe Datenerfassung des neuen ERP-Systems zu füttern oder gar wertvolles aufgabenspezifisches Fachwissen in einer KI-Lösung zu sichern? Hier zeigt sich, wer seine Prozesse kennt, welche Denk- und Handlungsmuster die tägliche Arbeit bestimmen, welche persönlichen Erfahrungen und welches Wissen ein Mitarbeiter mitbringt. Insbesondere Automatisierungsansätze und KI-Integration führen dabei nicht selten zu Ängsten, die von der medialen Berichterstattung noch befeuert werden, wenn Technologie mit Ersatz menschlicher Fähigkeiten gleichgesetzt wird. Man braucht keine psychologische Ausbildung, um zu wissen, dass eine formelle Arbeitsanweisung das Problem nicht löst. Hier braucht es Transparenz, Information und Kommunikation, um nicht die wichtigsten Akteure auf der Strecke zu verlieren.

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Mangel macht erfinderisch – und sorgt für stärkere Vernetzung

Da in den nächsten Jahren viele ältere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und es an Nachwuchs wie auch an qualifizierten Bewerbern mangelt, stehen insbesondere kleine und mittlere Firmen vor massiven Veränderungsprozessen. Doch der Unternehmer wäre kein Unternehmer, wenn er in Anbetracht von Veränderungen nicht flexibel nach neuen Lösungen suchen würde. Und das tut er – gemeinsam, im Team. Denn: Wer weiß über Prozesse, ihre Schwächen und Potenziale besser Bescheid als die beteiligten Mitarbeiter?

So zeigt sich, dass es gerade bei der Einführung technologischer Neuerungen enorm wichtig ist, die richtigen Mitarbeiter frühzeitig ins Boot zu holen. Sie kennen die kritischen Faktoren und können mit ihrem Wissen schon von Beginn an den Transformationsprozess bereichern, um Prozesse nicht einfach nur zu digitalisieren, sondern Fehler nicht auch noch in das neue Vorgehen zu übernehmen. Der gemeinsame Lösungsprozess sorgt für Informationsaustausch auf Augenhöhe, bringt Mitarbeiter abteilungsübergreifend an einen Tisch und schafft Verständnis und Motivation.

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Kommunikation als Erfolgsfaktor von Veränderungsprozessen

Gemeinsam wird der Veränderungsprozess im eigenen Tempo gestaltet – gemeinsam wird überlegt, bewertet, verworfen, neu gedacht. Denn ob Mitarbeiter eine Neuerung annehmen, hängt von ihrer Wahrnehmung ab: welchen Vorteil hat der neue, ungewohnte Prozess? Wie kompatibel ist die neue Technik mit anderen Prozesskomponenten? Brauchen wir diese Komplexität oder reichen uns vereinfachte Strukturen? Können wir ausprobieren und beobachten? Studien bestätigen, dass diese kommunikative Begleitung eine tragende Rolle bei der Wahrnehmung, dem Verstehen und der Akzeptanz von Innovationen zukommt (Hooffacker et al., 2017, S.206f) . Wie wichtig die kommunikative Begleitung für den Erfolg einer Veränderung ist, belegt eine Studie aus dem Jahr 2008 (Ebert et al., 2018, S. 6): Sie benennt  für das Scheitern von Veränderungsprozessen in erster Linie die mangelnde zielgruppengerechte Kommunikation (42,5%), die mangelnde Kommunikation der Führungskräfte (13,8%) sowie zu wenig persönliche Kommunikation (5%). So kann der Austausch nicht allein den beteiligten Mitarbeitern überlassen werden. Insbesondere Führungskräfte sind gefragt, bei der Einführung und Akzeptanz von technischen Innovationen oder Veränderungen wichtige Akteure und Bezugsgruppen wie Mitarbeiter, Investoren, Kooperationspartner und Kunden frühzeitig und systematisch zu beteiligen.

KMU erhalten Unterstützung

Bei der erfolgreichen Bewältigung digitaler Veränderungsprozesse beispielsweise durch Vernetzung, digitaler Datenerfassung, Datenmigration wie auch der Optimierung interner Kommunikations- und Informationsprozesse helfen verschiedene Bundes- und Landesprogramme.  Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gibt es deutschlandweit 25 Kompetenz- und Themenzentren der Initiative Mittelstand digital. Sie unterstützen bei der Umsetzung der digitalen Transformation durch kostenlose Erstberatung, geförderten Machbarkeitsstudien, Analysen und Forschungsprojekten, Expertentipps, Handreichungen und Anleitungen sowie regelmäßigen Stammtischen, Seminaren und Workshops zur Vermittlung der notwendigen Kompetenzen. Hierdurch sollen kleine und mittlere Unternehmen befähigt werden, ihre mittelstandsspezifische Flexibilität, die flachen Strukturen, direkten Entscheidungswege sowie das Wissen und die Erfahrung langjährigen Mitarbeiter als strategischen Wettbewerbsvorteil am Markt zu nutzen.

In Thüringen stehen hierfür das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren in Ilmenau mit seinen fünf Modellfabriken für die Themen Vernetzung, 3D-Druck, Migration, Prozessdaten und Produktionssteuerung und das Thüringer Kompetenzzentrum Wirtschaft 4.0 zur Verfügung.

Ansprechpartner:
Ninette Pett
Modellfabrik Vernetzung
Telefon: 03677/69-5076
E-Mail: pett@kompetenzzentrum-ilmenau.de

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Literatur:

(Hooffacker et al., 2017, S.206f): Hooffacker, G., u.a.: Technische Innovationen – Medieninnovationen? Herausforderungen für Kommunikatoren, Konzepte und Nutzerforschung. Wiesbaden, Springer-Verlag, 2017, S. 205-216.

(Ebert et al., 2018, S. 6): Ebert, H., u.a.: Sprache als Instrument der Change- und Innovationskommunikation. essentials, Wiesbaden, Springer-Verlag, 2018, S. 2-9.